Der vollständige Text jedes Kapitels folgt unten; das PDF enthält zusätzlich die Tabellen und die Endnoten.
Kapitel 1
Kleinere Boards, auf die Eigentümer ausgerichtet
Ein Private-Equity-gestütztes Board ist klein und gewichtet zugunsten derjenigen, deren Kapital auf dem Spiel steht.
Private-Equity-Investoren bevorzugen ein Board mit fünf bis sieben Mitgliedern: Über 90 % der Befragten wählten diese Spanne. Sieben Sitze (47 % der Antworten) und fünf Sitze (33 %) waren die häufigsten Antworten.
Das bevorzugte Board hat etwa drei Board-Mitglieder des Sponsors, ein oder zwei aus dem Management und ein oder zwei externe Board-Mitglieder, die keiner der beiden Seiten angehören.
McKinsey beziffert das mediane Board eines Private-Equity-gestützten Unternehmens auf sieben Board-Mitglieder. Das durchschnittliche Board im S&P 500 hatte 2026 10,6 Board-Mitglieder, davon 9,1 unabhängige.
Eine Studie zu Public-to-Private-Buyouts im Vereinigten Königreich ergab, dass die Boards nach der Transaktion etwa 15 % kleiner waren, wobei Vertreter des Sponsors 39 % der Sitze innehatten (Transaktionen von 1998 bis 2003).
Sponsoren stellen auch Personal für das operative Geschäft ab. In derselben Befragung von Investoren arbeiteten rund 16 % der Investmentfachleute bei den Gesellschaften ausschließlich an der operativen Wertschöpfung.
Kapitel 2
Venture-Boards verändern sich mit jeder Runde
Ein Venture-Capital-gestütztes Board beginnt klein und von Unternehmern geführt und verändert sich, wenn das Unternehmen Kapital aufnimmt.
Eine Studie zu 7.201 Venture-Capital-gestützten Startups (2002 bis 2017) ergab, dass das durchschnittliche Board in der ersten Venture-Runde 3,6 Mitglieder hat (Median drei) und meist von Unternehmern kontrolliert wird. Über das private Leben eines Unternehmens hinweg hat das durchschnittliche Board 4,4 Sitze: etwa zwei Venture-Investoren, 1,7 Führungskräfte und 0,8 unabhängige Board-Mitglieder.
Nach der ersten Runde wurden 48 % der Boards von Unternehmern und 20 % von Venture-Investoren kontrolliert. Bis zur vierten Runde war die Kontrolle durch Venture-Investoren mit 63 % die häufigste Konstellation.
Im medianen Board kommt das unabhängige Board-Mitglied nach der zweiten Finanzierung hinzu und hat die entscheidende Stimme: zwei Unternehmer-Board-Mitglieder, zwei Venture-Board-Mitglieder und ein unabhängiges. In etwa einem Drittel der Beobachtungen hält keine der beiden Seiten die Mehrheit.
Das Gleichgewicht hat sich zugunsten der Unternehmer verschoben. Der Anteil der Startups, deren Boards nach der zweiten Runde mehrheitlich von Venture-Investoren kontrolliert wurden, sank von etwa 60 % bei 2002 gegründeten Unternehmen auf etwa 25 % bei 2013 gegründeten.
Venture-Investoren übernehmen im Durchschnitt bei 43,9 % ihrer Investitionen einen Board-Sitz: bei 61,5 %, wenn sie die Runde anführen, und bei 35 %, wenn sie das nicht tun. Das mediane Venture-Capital-gestützte Board hat fünf Mitglieder.
Die Musterdokumente der Branche beschreiben die Sitze unmittelbar. Die Muster-Stimmrechtsvereinbarung der NVCA sieht Board-Mitglieder vor, die von den Inhabern der Vorzugsaktien benannt werden, Board-Mitglieder, die von den Inhabern der Stammaktien gewählt werden (einer dieser Sitze kann der Sitz des Vorstandsvorsitzenden sein), und ein gemeinsames Board-Mitglied, das weder mit dem Unternehmen noch mit einem Investor verbunden ist und im Einvernehmen der übrigen Board-Mitglieder bestimmt wird.
Kapitel 3
Womit diese Boards ihre Zeit verbringen
Board-Mitglieder, die in beiden Arten von Boards gesessen haben, beschreiben Private-Equity-Boards als auf Wertschöpfung ausgerichtet.
In McKinseys Befragung von Boards aus dem Jahr 2024 berichteten die Boards Private-Equity-gestützter Unternehmen von 21 % mehr Sitzungszeit für strategische Initiativen als die Boards börsennotierter Unternehmen. 47 % von ihnen gaben an, einen sehr hohen Einfluss auf die Wertschöpfung zu haben; in derselben Befragung nannten die Boards börsennotierter Unternehmen 11 %.
In derselben Befragung berichteten Board-Mitglieder Private-Equity-gestützter Unternehmen von 55 % mehr Zeit mit Gesellschaftern, 41 % mehr mit dem Management und 19 % mehr mit Kunden und Mitarbeitenden als Board-Mitglieder börsennotierter Unternehmen.
Im Vereinigten Königreich befragte Führungskräfte, die in beiden Arten von Boards gesessen hatten, beschrieben die Ausrichtung der Private-Equity-Boards auf die Wertschöpfung und Board-Informationen, die in erster Linie auf Barmittel ausgerichtet sind.
Das Eigentum wird mit dem Management geteilt. Private-Equity-Investoren berichten, dass Management und Mitarbeitende im Durchschnitt 17 % des Eigenkapitals eines Unternehmens halten, davon etwa 8 % beim Vorstandsvorsitzenden.
Board-Mitglieder privater Unternehmen berichten von etwa 150 Stunden im Jahr für ihr komplexestes Board, gegenüber etwa 321 Stunden bei Board-Mitgliedern börsennotierter Unternehmen.
In einer Befragung von 2025 gaben 90 % der Befragten an, dass ihr privates Unternehmen seine Board-Mitglieder vergütet, und 37 % gewähren langfristige Anreize. Venture-Capital- und Private-Equity-gestützte Unternehmen haben langfristige Anreize historisch am häufigsten eingesetzt, mit einer Verbreitung von 74 %.
Kapitel 4
Wer den unabhängigen Sitz erhält
In einem Board mit fünf bis sieben Mitgliedern zählt jeder externe Sitz. Board-Mitglieder beschreiben, was Unabhängige beitragen und wer die Ausschüsse leitet.
90 % der Befragten in privaten Unternehmen, die überwiegend Private-Equity-Eigentümern gehören, und 90 % in solchen, die überwiegend Venture-Investoren gehören, geben an, dass ihr Board mindestens ein unabhängiges Board-Mitglied hat.
Wo es diese Ausschüsse gibt, führt ein unabhängiges Board-Mitglied in 65 % der privaten Unternehmen den Vorsitz im Prüfungsausschuss und in 65 % den Vorsitz im Vergütungsausschuss; 26 % der Befragten geben an, dass ein Unabhängiger den Vorsitz im Board führt.
Finanzerfahrung ist der häufigste Hintergrund der Vorsitzenden von Prüfungsausschüssen im S&P 500: 65 % der Vorsitzenden von Prüfungsausschüssen im S&P 500 sind ehemalige Finanzführungskräfte, Finanzchefs, Treasurer oder Führungskräfte aus der Wirtschaftsprüfung; weitere 19 % sind pensionierte Vorstandsvorsitzende, Board-Vorsitzende, Präsidenten oder Leiter des operativen Geschäfts.
Sponsoren greifen auch auf ihre eigenen Netzwerke von Beratern zurück. Fast die Hälfte der befragten Private-Equity-Gesellschaften nutzt Senior Advisors oder einen CEO-Rat, und 38 % haben einen Beirat, fast zwei Drittel das eine oder das andere; die Gesellschaften nennen die Mitarbeit in Boards nach einer Investition unter den Aufgaben dieser Berater.
Auch im Venture Capital sind Netzwerke wichtig: Ein größeres Netzwerk externer Board-Mitglieder und Manager geht damit einher, dass ein Venture-Investor einen Board-Sitz übernimmt.
Was Unabhängige nach Aussage von Board-Mitgliedern privater Unternehmen beitragen
- Sparringspartner und Berater des Vorstandsvorsitzenden: 77 %
- Rat in Strategiefragen: 75 %
- Ausgleich zwischen den Sichtweisen von Management und Eigentümern: 74 %
- Überwachung der Finanzberichterstattung und des Risikos: 45 %
- Nachfolge des Vorstandsvorsitzenden: 43 %
Kapitel 5
Das Board auf die Börsennotierung vorbereiten
Ein von einem Sponsor getragenes Unternehmen, das eine Börsennotierung plant, kann sein Board in Stufen neu aufbauen, vor und nach dem Börsengang.
Spencer Stuart rät Unternehmen, die sich auf eine Börsennotierung vorbereiten, mit einem Kern von sieben bis neun Board-Mitgliedern und den drei ständigen Ausschüssen zu beginnen, mit einem Vorsitzenden des Prüfungsausschusses, der Finanzexpertise und Erfahrung in Boards börsennotierter Unternehmen mitbringt; pensionierte Vorstandsvorsitzende, Leiter des operativen Geschäfts und Board-Vorsitzende sind ein wachsender Pool für den Vorsitz im Prüfungsausschuss.
Bei 86 von Sponsoren getragenen US-Börsengängen von 2021 bis 2025 waren 90 % der Unternehmen nach dem Börsengang kontrollierte Unternehmen, 87 % räumten dem Sponsor das Recht ein, Board-Mitglieder zu benennen, und das mediane Board hatte neun Board-Mitglieder.
Die Börsenstandards erlauben es, das Board schrittweise zu verändern. An der NYSE hat ein Unternehmen, das mit seinem Börsengang notiert wird, ein Jahr Zeit, um eine Mehrheit unabhängiger Board-Mitglieder zu erreichen; sein Prüfungsausschuss benötigt zur Notierung ein unabhängiges Mitglied, innerhalb von 90 Tagen eine Mehrheit und innerhalb eines Jahres ab dem Wirksamkeitsdatum seiner Registrierungserklärung ausschließlich unabhängige Mitglieder.
Nasdaq Rule 5615(b)(1) folgt einer ähnlichen Abfolge: ein unabhängiges Mitglied des Prüfungsausschusses bis zum Notierungsdatum, eine Mehrheit innerhalb von 90 Tagen und alle innerhalb eines Jahres ab dem Wirksamkeitsdatum der Registrierungserklärung sowie zwölf Monate ab dem Notierungsdatum, um ein mehrheitlich unabhängiges Board zu erreichen.
Ein Unternehmen, in dem ein Inhaber oder eine Gruppe mehr als 50 % der Stimmrechte für die Wahl der Board-Mitglieder kontrolliert, ist ein kontrolliertes Unternehmen. Nach den NYSE-Standards muss es weder ein mehrheitlich unabhängiges Board noch vollständig unabhängige Nominierungs- und Vergütungsausschüsse haben, die Standards für den Prüfungsausschuss gelten jedoch weiter.
Kapitel 6
Für Führungskräfte, die einen Board-Sitz anstreben
Wer die neuen Board-Mitglieder sind und was die Research-Ergebnisse Führungskräften nahelegen, die einen Sitz anstreben.
Der S&P 500 hat 2026 364 neue unabhängige Board-Mitglieder hinzugewonnen. Erstmals berufene Board-Mitglieder machten 24 % davon aus; 62 % der Erstberufenen waren noch aktiv berufstätig, und 34 % waren Finanzführungskräfte wie Finanzchefs, Banker, Investoren und Führungskräfte aus der Rechnungslegung.
Im gesamten Jahrgang 2026 machten pensionierte Führungskräfte 54 % der Berufungen aus, und 64 % der neuen Board-Mitglieder brachten Erfahrung als Vorstandsvorsitzende oder im Finanzbereich mit. Frauen machten 29 % der neuen Board-Mitglieder aus.
In 807 stark finanzierten, Venture-Capital-gestützten US-Unternehmen hielten Frauen 28 % der Sitze unabhängiger Board-Mitglieder und 17 % aller Board-Sitze, nach 7 % im Jahr 2019.
Was die Ergebnisse nahelegen
- Wissen, wozu der Sitz dient. Fragen Sie in einem Board mit fünf bis sieben Mitgliedern, welchen Bedarf der externe Sitz decken soll, etwa einen Vorsitzenden des Prüfungsausschusses, einen branchenerfahrenen Unternehmensführer oder Erfahrung mit dem Börsengang eines Unternehmens.
- Erfahrung in der Finanzberichterstattung ist übertragbar. Sie ist der häufigste Hintergrund der Vorsitzenden von Prüfungsausschüssen im S&P 500, und Unabhängige führen den Vorsitz in 65 % der Prüfungsausschüsse privater Unternehmen.
- Beziehungen sind wichtig. Sponsoren greifen auf Senior Advisors, CEO-Räte und Beiräte zurück.
- Die Zeit einplanen. Board-Mitglieder privater Unternehmen berichten von etwa 150 Stunden im Jahr für ihr komplexestes Board.
Kapitel 7
Der CrossWork-Beirat
Wie CrossWork operative Erfahrung in die Late-Stage-Unternehmen einbringt, die es sich ansieht.
Über seinen Beirat hat CrossWork Zugang zu außergewöhnlichen Late-Stage-Gelegenheiten. Mitglieder, die börsennotierte Unternehmen, Labore und nationale Institutionen geführt haben, bringen CrossWork Dealflow in den Bereichen, die sie kennen, und die Sorgfaltsprüfung, um jedes Unternehmen zu beurteilen, bevor CrossWork sich eine Meinung bildet.
Um das Niveau des Beirats zu wahren, erfolgt die Mitgliedschaft auf Einladung oder auf Empfehlung eines aktuellen Mitglieds.
